我从事技术工作已有十多年。最近，我被提拔为 IT 经理，管理着一家约 75 名员工的公司，目前管理着四名才华横溢、能力各异的初级技术人员。我的老板不希望我亲自动手，但我当了“那个人”这么久，以至于我很难退出。我发现自己仍然在做很多亲自动手的工作，尤其是因为我不太相信我的员工能做好这些工作。
我该怎么做才能让这次过渡尽可能顺利？任何一般的管理建议也将不胜感激。
答案1
一些起点...
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认真对待放手。即使你必须站在他们身后指挥鼠标点击和命令，让他们做工作。如果你不让他们做工作，你就无法对绩效问题采取行动，而且你也无法做你自己的工作。
记住，你不再是他们的朋友或同辈。当他们不再分享八卦或向你吐露心声时，不要伤害你的感情。不要和他们谈论他们的同辈，尤其是负面的。
掌控局面。尽可能多地倾听（或在危机时有时间倾听），然后做出决定。当你做出决定时，要清楚并充满信心。记住，即使你接受了建议，你也做出了决定，并且必须对结果负责。
不要让别人责怪你的下属，也不要亲自出面指责他们。参见上文关于决策的论述。你有责任。
绝不要允许别人虐待你的下属。你的工作是让他们远离办公室政治，远离其他经理的愤怒。如果你非要大喊大叫，他们就会冲你大喊大叫。如果你的下属需要训斥，那你就应该受到训斥。
与你的同事打成一片。建立个人关系，了解他们业务领域的情况。他们需要信任你。
尽力从你的老板那里获得明确的绩效期望，如果没有主动提供反馈，则定期寻求反馈。
祝你好运...希望你会玩得很开心！
答案2
显然，您需要向其汇报的运营总监是您需要交谈和合作的关键人物。在与 CEO 和其他高管交谈时，您还需要确保双方意见一致。
我没有与许多不同的 CEO 和其他高管打过交道，但根据我的经验，IT 经理或 CTO 需要的关键技能是能够以高管能理解的方式与他们交谈。如果你做不到这一点，我认为你可以从你报告的主管那里得到一些帮助/指导。
作为 IT 经理，您大概是负责规划和管理部门工作的主要人员。您手下有 4 名员工，公司大约有 75 名员工，您应该能够很好地了解正在发生的一切。在制定计划的过程中，您需要将该概览传达给其他经理、高管和员工，并确保您了解他们对部门的需求。
这显然取决于公司、员工和 IT 需求，但如果我手下有 4 个人来管理 75 名员工，我就必须很多有足够的时间参与项目。您不再需要负责完成新 IT 项目的每个细节，但您应该能够亲自动手，以保持技术技能的精湛。
您指出某些技术存在问题，因此当务之急显然是招聘人才。
如果您还不是一位熟练的演讲者和演讲者，您应该开始努力。在几乎所有情况下，能够站在一群经理和员工面前解释自己在做什么并回答问题的 IT 经理更有可能获得成功。